Balanceamento Operacional

Por que esperar é o pior dos desperdícios?

Muitas pessoas concordam que a superprodução ou o excesso de estoque são os piores desperdícios no Sistema Toyota de Produção. Embora eu concorde que esses desperdícios podem ter um impacto devastador se não forem controlados, eu gostaria de desafiar essa opinião com base em um estudo de caso recente. Acredito que o desperdício de esperar pode ser tão prejudicial quanto a superprodução ou o excesso de estoque e vou tentar explicar por quê. Pessoalmente, eu odeio esperar de todas as formas. Desde criança, eu odeio esperar e ainda sinto isso como adulto. Quando era criança, odeio esperar na manhã de Natal para abrir presentes ou esperar na fila de brinquedos em um parque de diversões. Agora como adulto, odeio esperar no trânsito. Odeio esperar no consultório médico quando a enfermeira me diz que o médico "vai estar comigo em breve", só para ele chegar uma hora depois. Eu odeio esperar na fila do supermercado, especialmente quando vejo alguém escrevendo um cheque. Eu também odeio esperar na linha de produção de uma fábrica. Eu tenho usado a metodologia de balanceamento de máquina por muitos anos. O objetivo desse método é entender melhor o tempo que leva para a mão de obra e máquinas transformarem matérias-primas em produtos acabados. Uma vez que você compreende o tempo que leva para transformar matérias-primas em produtos acabados, tenta equilibrar o operador e a máquina em tempos sincronizados para eliminar ou reduzir o desperdício de tempo de espera entre as operações. Depois de entender o tempo que leva para transformar matérias-primas em produtos acabados, tente equilibrar o operador e a máquina para eliminar ou reduzir o desperdício de tempo de espera entre as operações. Calcule o tempo takt. Antes de medir o tempo de cada etapa do processo, é importante calcular o tempo takt. O tempo takt é a medida de ritmo que mede o tempo que você precisa para transformar matérias-primas em produtos para atender à demanda do cliente (Tempo Disponível / Demanda do Cliente ou AT / CD). Pode ser expressado em segundos, minutos ou horas. Quanto tempo você precisa para produzir uma unidade para atender às demandas dos seus clientes? Depois de calcular o seu tempo takt, é hora de observar e documentar o seu processo atual. Ande na linha de produção da traseira para a frente, depois da frente para a trás, documentando todas as etapas do processo que são necessárias para transformar matérias-primas em produtos acabados. Anote o tempo que cada etapa leva e procure por quaisquer atividades que não agregam valor ou que são desperdícios. Um exemplo de desperdício de espera é quando um operador tem que esperar por uma máquina ou ferramenta para estar disponível antes de continuar com a próxima etapa da produção. Outro exemplo é quando um operador tem que esperar por matérias-primas para ser entregue antes de começar a trabalhar. Esses tipos de espera podem levar a longos tempos de inatividade e podem ser prejudiciais para a eficiência da produção. Além disso, a espera pode levar ao aumento dos estoques, pois as máquinas e operadores precisam parar enquanto aguardam por matérias-primas ou componentes. Isso pode levar ao desperdício de espaço de armazenamento e ao aumento dos custos de manutenção dos estoques. É importante identificar e eliminar o desperdício de espera no processo de produção para maximizar a eficiência e minimizar os custos. Isso pode ser feito através da implementação de métodos de balanceamento de máquina, aumentando a flexibilidade da linha de produção e garantindo a disponibilidade de matérias-primas e componentes no momento em que são necessários. Ao identificar e eliminar o desperdício de espera, é possível melhorar significativamente a eficiência da produção e minimizar o excesso de estoque, resultando em economias de custo significativas para a empresa.

 

Depois de avaliar o balanceamento atual do processo em papel (que também foi evidente ao observar a linha em funcionamento), a equipe decidiu que seria melhor executar duas ou três linhas de operação separadas, ao invés de uma linha com oito operadores. O objetivo era estabelecer um melhor equilíbrio entre a redução de operadores em várias linhas. Ao fazer isso, sabíamos que poderíamos aumentar o nosso tempo takt (dobrando o nosso tempo disponível através da criação de uma segunda linha), reduzir o número total de operadores necessários e diminuir significativamente o desperdício de espera entre os operadores, através de um melhor balanceamento da linha.

Como exemplo, a equipe definiu que, após receber treinamento e realizar o processo de kaizen, foi possível diminuir o tempo de todo o processo. Pudemos executar duas linhas com um tempo takt de 10,5 minutos, em vez de uma linha com um tempo takt de 5,2 minutos. Em seguida, equilibramos o conteúdo total do trabalho entre esses três operadores para ficar dentro do aumento do tempo takt.

Como resultado, conseguimos aumentar a eficiência da produção, reduzir o número de operadores necessários e minimizar o desperdício de espera entre as operações, resultando em economias de custo significativas para a empresa. Além disso, ao dividir o processo em duas ou três linhas separadas, a equipe foi capaz de trabalhar de forma mais focada e eficiente, pois não precisava lidar com interrupções ou atrasos devido a problemas em outras áreas da linha.

No geral, a mudança para duas ou três linhas de operação separadas foi uma mudança bem-sucedida que trouxe muitos benefícios para a empresa. Além de aumentar a eficiência da produção e reduzir os custos, também permitiu que a equipe trabalhasse de forma mais focada e eficiente, resultando em um processo de produção mais suave e sem problemas.

Se você observar o segundo gráfico, verá que o tempo entre o operador com a maior carga de trabalho e o operador com a menor carga de trabalho agora é menor que um minuto. Além disso, aumentamos nossa taxa de balanceamento da linha de 64% para 93%. Na comparação entre o exemplo A e o exemplo B, a equipe conseguiu reduzir o tempo total de espera dos operadores de 16 minutos para menos de dois minutos, uma redução de 87%. Isso resultou em um aumento significativo de 38% na produção.

Além disso, ao dividir o processo em duas linhas mais equilibradas, fomos capazes de reduzir o nosso inventário WIP entre as operações de várias unidades para uma. A maioria das unidades de produtos acabados são feitas sob encomenda, então a redução do tempo de espera comparando o exemplo A ao exemplo B também nos permitiu reduzir o desperdício de inventário. Embora muitos especialistas concordem que o inventário é o pior dos oito desperdícios, eu acredito que o desperdício de espera é o pior de todos eles!

Processos de Gerenciamento de projetos

Como completar um FMEA

  

Neste artigo, iremos discutir o FMEA ou Análise de Modos de Falha e Efeitos

Cada produto ou processo está sujeito a diferentes tipos ou modos de falha e as possíveis falhas todos têm consequências ou efeitos.

O FMEA é usado para: 

• Identificar as potenciais falhas e os riscos relativos associados projetados em um produto ou processo.
• Priorizar planos de ação para reduzir esses potenciais falhas com maior risco relativo.
• Acompanhar e avaliar os resultados dos planos de ação.

Os passos para completar um FMEA: 

Comente e rotular as etapas do processo (usando o seu mapa de processo) e a função pretendida ou funções desses passos. 

2. Considere os possíveis modos de falha para cada componente e sua função correspondente. 

Um modo de falha potencial representa qualquer forma em que o passo componente ou processo poderia deixar de exercer a sua função ou funções pretendidas. 

3. Determinar os efeitos potenciais falhas associadas a cada modo de falha. O efeito está relacionado directamente com a capacidade de esse componente específico para realizar a sua função pretendida. 

O efeito deve ser expressa em termos significativos para o desempenho do produto ou sistema. 

Se os efeitos são definidas em termos gerais, será difícil identificar (e reduzir) os verdadeiros riscos potenciais. 

4. Para cada modo de falha, determinar todas as causas de raiz potencial. 

Use ferramentas classificadas como ferramenta Root Cause Analysis, bem como o melhor conhecimento e experiência da equipe. 

5. Para cada causa, identificar Controls processo atual. Estes são testes, procedimentos ou mecanismos que você tem agora no lugar para manter falhas de chegar ao cliente.

6. Atribuir uma gravidade de classificação para cada efeito que foi identificado. 

O Ranking Gravidade é uma estimativa de quão sério um efeito seria caso ocorra. 

Para determinar a gravidade, considere o impacto do efeito teria sobre o cliente, sobre as operações a jusante, ou sobre os funcionários que operam o processo. 

O Ranking Gravidade baseia-se numa escala relativa variando de 1 a 10. 

A “10” significa que o efeito tem uma gravidade perigosamente alto levando a um perigo sem aviso.

Amostra de uma escala de gravidade

7. Atribuir a Ocorrência Ranking 

O Ranking Ocorrência baseia-se na probabilidade, ou frequência, que a causa (ou mecanismo de falha) vai ocorrer. 

Uma vez que a causa é conhecida, capturar dados sobre a freqüência de causas. Fontes de dados pode ser sucata e retrabalho relatórios, reclamações de clientes e registros de manutenção de equipamentos. 

8. Atribuir o classificações Detecção 

Para atribuir a classificação de detecção, identificar o processo ou controlos relacionados com o produto no lugar para cada um dos modos de falha e depois atribuir uma classificação de detecção para cada controlo. rankings de detecção de avaliar os controles de processos actualmente em vigor. 

Um controlo pode relacionar-se a si mesmo de modo de falha, a causa (ou mecanismo) de falha, ou os efeitos de um modo de falha. 

Para tornar os controlos avaliaram ainda mais complexo, os controlos podem impedir um modo de falha ou causa a ocorrência ou detectar um modo de falha, causa da falha, ou efeito de falha após ter ocorrido. 

9. Calcular o Número de Prioridade de Risco (RPN) 

A RPN é o Número de Prioridade de Risco. A RPN nos dá uma classificação de risco relativo. Quanto maior o RPN, maior o risco potencial. 

A RPN é calculado multiplicando-se as três classificações juntos. Multiplique o ranking Times Gravidade da Ocorrência ranking do Times ranking de Detecção. 

Calcular a RPN para cada modo de falha e efeito. 

Priorizar os riscos, classificando o RPN de maior pontuação para baixo Score. Isto irá ajudar a equipe a determinar os inputs mais críticos e as causas de seu fracasso.

10. Desenvolver Plano de Acção: 

Tomando acção significa reduzir a RPN. A RPN pode ser reduzida baixando qualquer das três classificações (gravidade, ocorrência, ou detecção) individualmente ou em combinação um com o outro. 

11. Quem é responsável: 

Este é um passo muito importante na tomada de medidas! 

Certifique-se de incluir pessoa (s) responsável e do prazo 

12. agir: 

O plano descreve quais os passos necessários para implementar a solução, que vai fazê-las, e quando eles vão ser concluída. 

A maioria dos planos de acção identificados durante um PFMEA será do simples “quem, o quê, e quando” categoria. 

Responsabilidades e datas de conclusão alvo para ações específicas a serem tomadas são identificados. 

13. recalcular o RPN Resultante: 

Este passo de um PFMEA confirma o plano de acção teve os resultados desejados, calculando a RPN resultante. Para recalcular a RPN, reavaliar a gravidade, a ocorrência e rankings de detecção para os modos de falha após o plano de acção foi concluída.

Como completar o Mapa de Entrada

“Como preencher uma Análise de Causa Six Sigma Root” Este artigo é o segundo de uma série de quatro partes para mostrar-lhe A série abrange quatro ferramentas:

• O SIPOC (R) Diagrama
• A entrada (ou variáveis) Mapa
• A matriz C & E
• O FMEA (Modos de Falha e Análise de Efeitos)

A equação de núcleo em Seis Sigma é Y = f (X1, X2, X3, Xn). A fim de compreender o nosso “Y” ou de saída, é preciso primeiro definir o nosso “X” ou entradas. O Mapa de Entrada (ou variáveis ​​Mapa) é uma ferramenta utilizada para definir essas entradas.

Etapa # 1: Entre os  Processos  Passos. Essas etapas devem tornar-se o “P” (processo) em sua SIPOC.

• Não deve haver mais de 12 passos
• Se houver mais de 12 passos, você deve rever o seu escopo do projeto porque ele pode muito grande

Etapa # 2: Liste o Processo mensuráveis ​​saídas.

• Estes são os resultados mensuráveis ​​do Passo Processo
• As saídas estão relacionadas com as etapas não as entradas. Em outras palavras, eu posso ter 20 entradas na coluna “Input” com 3 saídas na coluna “Output”

Etapa # 3: Entre as Entradas de Processo.

• Como regra geral, a entrada deve ser não mais do que um 3 palavra substantivo (não um advérbio ou adjetivo)
• Ir para Gemba, Anda o processo e tomar notas de todas as entradas para o processo. Não determinam que uma entrada é insignificante e não escrever em no Mapa de Entrada. Vamos usar uma ferramenta chamada de C & E Matrix para peneirar os sem importância “Entradas”.

Etapa # 4: Liste o “tipo” de variável como “U” (Incontrolável) ou “C” (controlável).

• Controlável (C): Entradas que você pode ajustar, enquanto o processo está em ação
• Exemplo: Enquanto que no processo de sega um relvado, é possível ajustar a altura do cortador ou a velocidade a que empurre o cortador
• Incontrolável (U): Estes são entradas que você quer não pode controlar ou não estão dispostos a controlar (por causa do custo, a política da empresa, etc.)
• Enquanto cortava a grama, você não pode controlar o tempo, pois ele pode mudar de ensolarado para chover.

Uma vez que o Mapa de Entrada está concluído e os X ou inputs durante o processo foram identificados, então você pode passar para a próxima etapa. A próxima etapa do Six Sigma Root Cause Analysis é a C & E Matrix onde vamos priorizar as entradas pelo seu  efeito  nas saídas. Abaixo está um exemplo de uma entrada (ou variáveis) Mapa com as duas primeiras etapas concluídas:

SIPOC - Criando e melhorando fluxo de informação

Este artigo é o primeiro de uma série de quatro partes para mostrar-lhe “Como preencher um Six Sigma Root Cause Analysis”. A série abrange quatro ferramentas:

• O SIPOC (R) Diagrama
• A entrada (ou variáveis) Mapa
• A matriz C & E
• O FMEA (Modos de Falha e Análise de Efeitos)

O SIPOC (R) é uma sigla para Exigência de saída Fornecedor Processo de entrada do cliente. O Diagrama SIPOC é uma das ferramentas mais importantes em um projeto enxuto e / ou Six Sigma. Esta ferramenta irá ajudar a equipe a identificar se eles têm-se centrado sobre o direito  processo . O SIPOC (R) também irá ajudar a equipe a entender quem são seus clientes e quais são as suas necessidades

O SIPOC (R) nos ajuda a quebrar o nosso processo em Entradas Externas e seus fornecedores; Passos de processo; e saídas, clientes e suas necessidades. Este diagrama nos permite ver o processo do ponto de vista de 30.000 pés.

A figura abaixo é um diagrama de base para compreender a SIPOC (R):

Eu gosto de usar o exemplo de cortava a grama para descrever o diagrama acima. O escopo de “O Processo” está dentro da caixa. Os “Entradas Externas” (à esquerda da caixa) são aquelas coisas que têm de ser alimentadas com o processo para que o processo funcione.

Vamos dizer que o escopo do processo de Roçada do gramado começa com: Você está de pé atrás do cortador de grama, ele está sendo executado e pronto para cortar a grama. O que tem de ser alimentado ao processo para que o processo funcione?

• Alguém (ou algo) para empurrar o cortador de grama
• um cortador de grama
• Conhecimento de como funciona o cortador de grama
• Tempo adequada

Por que é importante para compreender as nossas entradas internas? Nosso foco durante o Projeto Sigma Lean e Seis estará no “P” no SIPOC. E se estamos focados no processo de errado? Ao compreender os nossos “Entradas Externas”, podemos encontrar um ou mais “Entradas Externas” ter um significativo  efeito  sobre a nossa “saída do processo”.

Por não abordar essa entrada, podemos não fazer uma melhoria bastante significativa para o nosso “saída do processo”. Um dos aspectos mais poderosos de um SIPOC é ajudar a  equipe do projeto determinar se eles têm o foco certo.

Passos para preencher um SIPOC (R):

Etapa # 1: Preencha o “Nome do Processo”

• Use verbos ou adjetivos
• Neste exemplo: “Processo de PBJ” é o nome do processo.

Etapa # 2: Preencha as etapas de alto nível no processo - Este é o foco do Projeto Sigma Lean e Seis

• Não deve haver mais de 12 etapas de alto nível
• Use verbo ou adjetivos - como é que o processo de operar?
• Neste exemplo: configuração, aplicam-se a manteiga de amendoim, aplicam-se a gelatina, a montagem final

Etapa # 3: Preencha a seção “Saídas”.

• Não deve ter menos de três Ouputs (isto é importante em uma tarde Six Sigma Root Cause Analysis Tool).
• Use substantivos - o que esse processo produz?
• Isso não deve ser escrito na positiva (como “bom gosto”) ou sentido negativo (como “Bad Taste”) apenas no sentido neutro (como “Taste”)

Etapa # 4: Quem são os “clientes”? Quem se beneficiará com este processo? Quem vai ficar chateado se este processo não funciona conforme exigido?

Etapa # 5: Quais são os seus (os clientes) requisitos? requisitos lista para cada “Output”.

• Por exemplo: O “Output” de “On-Time” tem uma exigência de “12:00 + - 10M

Etapa # 6: Quais são as entradas externas para o “processo”?

• As entradas externas são aquelas entradas que têm de ser alimentadas com o processo para que o processo funcione
• Estes “Entradas Externas” são externas ao “Processo” que o nosso projeto Six Sigma é focado.

Etapa # 7: Quem fornece as entradas?

• Você não precisa listar todos os fornecedor específico a menos que o detalhe fornecedor específico é importante para a variação na saída.
• Por exemplo, se a variação no sabor é impactado pelas diferentes fornecedores de manteiga de amendoim, em seguida, iria listar os fornecedores em que o nível de detalhe.
• Uma vez que o SIPOC (R) é concluída, eo Scope (ou Focus) do processo que está a ser investigado foi verificada, então você pode passar para a próxima etapa. A próxima etapa do Six Sigma Root Cause Analysis é a entrada (ou variáveis) Mapa.

DMAIC - Uma metodologia de gestão de projetos

Fizemos um post recentemente sobre a metodologia PDCA, em que mostrei alguns passos para desenvolver um projeto com essa ferramenta, hoje irei mostrar outra ferramenta do MASP (Métodos de análises e soluções de problemas), que é amplamente usada no ambiente empresarial de modo a facilitar acharmos a causa raiz do issue, o DMAIC.

Essa ferramenta é derivada do PDCA, porém com alguns apetrechos a mais, que possibilita um controle melhor direcionado na solução do problema. Passando desde a definição clara do problema a ser solucionado e indo até o controle da estabilização das ações implantadas, para realmente garantir que o problema não volte a ocorrer. Para isso iremos seguir 4 passos:

• Definição do problema
• Medição do problema
• Análise do problema e desenvolvimento da solução
• Implantação da solução
• Controle do processo

Sugiro usar um padrão de relatório para acompanhamento e apresentação do projeto chamado de A3, no decorrer do artigo irei exemplificar o preenchimento do relatório já em formato de apresentação.

Agora iremos detalhar cada etapa.

Definição do problema: Etapa inicial, e mais importante da metodologia, é estritamente necessário termos uma definição clara do problema, especificando o máximo possível para não termos entendimento ambíguo, e direcionamento errado na causa raiz.

Medição do problema: Antes de propor a solução precisamos saber o quanto esse problema causa de dano, como a maioria do problemas no mundo empresarial é relacionado a custo, cabe realizarmos levantamentos de fluxo de dados para mensurarmos o tamanho do impacto, passando por todas as variáveis que o problema inside.

Análise do problema: Principal etapa da metodologia, consistem em realizarmos uma análise detalhada do problema, de modo a possibilitar visualizarmos as principais causas raízes que estejam gerando o problema, e para cada item levantado, é necessário listar o como realizar a solução do problema, de forma que ele não volte a acontecer.

Implantação da solução: Nessa etapa, cria-se um plano de ação que envolva todos os interessados na solução do problema, distribuindo as ações estabelecidas para a implantação da solução proposta, com seus respectivos prazos e responsáveis. É necessário um acompanhamento das ações estabelecidas e a comunicação de forma ampla de modo a ser de conhecimento de todos.

Controle do processo: Após a fase de implantação precisamos realizar a estabilização das novas propostas implantadas, nessa etapa o mais importante é a disciplina em seguir os padrões estabelecidos e conseguir acompanhar os indicadores se estão dentro das projeções estabelecidas no início do projeto, todos os desvios que venham a ser apresentado devem ser discutidos com todos os envolvidos e corrigidos, assim conseguiremos acertar de forma incisiva as divergências e desenvolver processos sólidos e arrojados para proporcionar o crescimento da companhia.

Conclusão

O melhor da ferramenta DMAIC é a objetividade que ela proporciona na análise e solução do problema, fazendo com que ele seja aplicado a problemas do cotidiano empresarial, sendo muito usado com o assunto é padronizar com uma metodologia, as implantações de melhorias nas rotinas do business.

PDCA - Uma metodologia focada na análise da causa raiz

O PDCA é uma metodologia usada para análise e solução de problemas, onde o principal foco é encontrar e solucionar a causa raiz de um determinado problema, sendo vastamente utilizado no meio corporativo como ferramenta de investigação tanto em processos administrativos quanto em processos produtivos. O foco dessa metodologia consiste em  um processo estruturado com objetivo claro, e acima de tudo, direcionar todos os esforços em ações que deem melhor resultado, por isso a importância de seguir todos os passos para poder passar por todas as etapas e não deixar pontas soltas, fazendo com que todos os problemas resolvidos não voltem a acontecer.

Antes de detalhar a metodologia vale ressaltar a importância de termos uma equipe multidisciplinar dedicada a solução do problema, realizando reuniões periódicas, em que possa-se levar o maior conhecimento prático possível relacionado ao objetivo de resolução, assim na hora de sugestões de formas que o desvio foi acarretado teremos funções objetivas, com foco total no problema.

A metodologia PDCA, consiste em seguir etapas de um projeto de forma estruturada passando por 4 passos macros pelo sequenciamento de projeto:

Planejamento: Onde ocorre um detalhamento de conhecimento do problema, esmiuçando as possibilidades e encontrando formas de solução. Esta etapa acontece através de algumas ferramentas para Gerenciamento.

• 1º Passo: Realizar uma reunião de nivelamento, para deixar todos os integrantes da equipe na mesma pagina do trabalho, explicando o problema que irá ser resolvido e mostrando o porque esse problema foi o escolhido, explicando através de paretos, diagramas de dispersões entre outros;
• 2º Passo: Realizar uma reunião usando a metodologia BrainStorm, de modo que a equipe consiga listar todas as possíveis causas para o problema, o importante dessa etapa é não podar, desde que cada sugestão de causa venha com a explicação do porque ela estaria relacionada com o problema, deverá ser anotada e colocada para a próxima etapa;
• 3º Passo: Dividir a lista de causas que foram listadas na reunião de BrainStorm com todos os membros da equipe, sempre limitando a quantidade de ações por membro seguindo a especialidade de cada um;
• 4º Passo: Cada membro da equipe terá que efetuar o processo conhecido como 5 porquês para cada uma das causas que recebeu, o intuito desse passo é encontrar qual a causa raiz, que gerou essa causa, e listar ações para resolver de forma que esse problema não venha mais a acontecer.
• 5º Passo: Para finalizar a etapa de planejamento, é necessário realizar a organização de tudo aquilo que foi levantado como causas raízes do problema, podemos colocar tudo em um diagrama de causa e efeito mais conhecido como Yshikawa, como o exemplo abaixo:

Fazer: Onde ocorre a execução  daquilo que foi planejado, onde todas as soluções levantadas pra as causas raízes encontradas deverão estar listadas em um plano de ação, com o responsável pela ação, com prazo de finalização acordado entre as partes e deverão ser acompanhadas nas reuniões periódicas, assim conseguiremos levantar as dificuldades do trabalho e manter sempre a equipe alinhada com os passos das melhorias implantadas.

Checar: Nessa etapa é onde ocorre a verificação da efetividade das ações aplicadas, o importante é passar por todos os pontos estabelecidos e verificados nas ações estão sendo cumpridos de forma sistêmica e padronizada. A principal ferramenta que poderemos indicar para ser usada aqui é ter, de forma clara, o controle de indicadores que consigam mensurar as ações efetuadas, através de um Pareto podemos ter a sensibilidade dessas ações estarem surtindo efeito;

Agir: Etapa que consiste em realizar ações que possam corrigir falhas encontradas na etapa de checar, onde o principal objetivo é redirecionarmos possíveis distorções dentro do processo estabelecido para correção e termos melhor linealidade dentro dos parâmetros.

Conclusão

O principal foco da ferramenta é estruturarmos um processo de solução de problema padronizado de maneira que possa ser aplicado de forma sistêmica, com passos bem definidos, garantindo a comunicação entre todos os envolvidos e o controle dos indicadores necessários para melhoria de processo.

5S - Uma forma simples de organização

Ferramenta simples e de fácil assimilação para aplicação em qualquer ambiente de trabalho, derivada da metodologia aplicada no STP(Sistema toyota de produção), essa técnica é a base para qualquer trabalho de melhoria, seja no ambiente administrativo, e principalmente no chão de fábrica.

Essa metodologia consiste em seguir os 5 passos que advém das iniciais das palavras japonesas que nomeiam cada etapa:

Seiri - Dito como senso de utilização, etapa na qual faz com que se classifique todas as coisas que estão no ambiente de trabalho, de modo a ser definido apenas entre úteis e não úteis, apesar de parecer óbvio, quando aplicamos verificamos que temos muitas coisas no ambiente de trabalho que não temos usos frequentes, por isso a necessidade de passarmos para essa etapa, coisas demais acaba atrapalhando no desempenho das tarefas, fazendo com que se perca tempo no meio de várias distrações.

Seiton - Dito como senso de organização, nessa etapa teremos que definir um local específico para todas as coisas que ficaram depois que fizemos a etapa Seiri, depois que tivermos a definição é necessário fazer a identificação do local para que tenhamos facilidade de qualquer pessoa que ocupar o posto conseguir saber onde encontrar e onde colocar os utensílios. Uma definição clássica para essa etapa é:"Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar".

Seisou - Dito como senso de limpeza, essa etapa foca em termos um ambiente ideal no tocante a SSMA, um ambiente limpo é primordial para melhor adequação da operação tornando mais produtiva e salubre, fazendo com que não haja distrações e perda de eficiência operacional.

Seiketsu - Dito como senso de saúde, a ideia agora é realizarmos uma avaliação na parte ergonômica do posto de trabalho, de modo a identificarmos e corrigirmos todas os pontos que possam prejudicar o usuário, dentre eles podemos destacar: Nível de ruídos, Qualidade do ar, distância de operação, postura entre outros.

Shitsuke - Apesar do posto do trabalho já está pronto, essa é a mais importante de todas as etapas, a "Disciplina", teremos que ter todas as pessoas envolvidas no processo com o foco em manter o processo, a verdadeira força dessa metodologia está em conseguir manter a atividade dentro do padrão, assim manteremos o ambiente organizado e pronto para atingirmos os indices de excelência produtiva.

Apesar da técnica ser simples, a aplicabilidade dela é muito vasta e os resultados são impressionantes. Além disso, ela é essencial para iniciarmos qualquer processo de melhoria, seja ele em qual ambiente for.

Até a próxima.