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domingo, 18 de fevereiro de 2018

Balanceamento Operacional


Por que esperar é o pior dos desperdícios?

Muitas pessoas concordam que a superprodução ou o excesso de estoque são os piores desperdícios no Sistema Toyota de Produção. Embora eu concorde que esses desperdícios podem ter um impacto devastador se não forem controlados, eu gostaria de desafiar essa opinião com base em um estudo de caso recente. Acredito que o desperdício de esperar pode ser tão prejudicial quanto a superprodução ou o excesso de estoque e vou tentar explicar por quê. Pessoalmente, eu odeio esperar de todas as formas. Desde criança, eu odeio esperar e ainda sinto isso como adulto. Quando era criança, odeio esperar na manhã de Natal para abrir presentes ou esperar na fila de brinquedos em um parque de diversões. Agora como adulto, odeio esperar no trânsito. Odeio esperar no consultório médico quando a enfermeira me diz que o médico "vai estar comigo em breve", só para ele chegar uma hora depois. Eu odeio esperar na fila do supermercado, especialmente quando vejo alguém escrevendo um cheque. Eu também odeio esperar na linha de produção de uma fábrica. Eu tenho usado a metodologia de balanceamento de máquina por muitos anos. O objetivo desse método é entender melhor o tempo que leva para a mão de obra e máquinas transformarem matérias-primas em produtos acabados. Uma vez que você compreende o tempo que leva para transformar matérias-primas em produtos acabados, tenta equilibrar o operador e a máquina em tempos sincronizados para eliminar ou reduzir o desperdício de tempo de espera entre as operações. Depois de entender o tempo que leva para transformar matérias-primas em produtos acabados, tente equilibrar o operador e a máquina para eliminar ou reduzir o desperdício de tempo de espera entre as operações. Calcule o tempo takt. Antes de medir o tempo de cada etapa do processo, é importante calcular o tempo takt. O tempo takt é a medida de ritmo que mede o tempo que você precisa para transformar matérias-primas em produtos para atender à demanda do cliente (Tempo Disponível / Demanda do Cliente ou AT / CD). Pode ser expressado em segundos, minutos ou horas. Quanto tempo você precisa para produzir uma unidade para atender às demandas dos seus clientes? Depois de calcular o seu tempo takt, é hora de observar e documentar o seu processo atual. Ande na linha de produção da traseira para a frente, depois da frente para a trás, documentando todas as etapas do processo que são necessárias para transformar matérias-primas em produtos acabados. Anote o tempo que cada etapa leva e procure por quaisquer atividades que não agregam valor ou que são desperdícios. Um exemplo de desperdício de espera é quando um operador tem que esperar por uma máquina ou ferramenta para estar disponível antes de continuar com a próxima etapa da produção. Outro exemplo é quando um operador tem que esperar por matérias-primas para ser entregue antes de começar a trabalhar. Esses tipos de espera podem levar a longos tempos de inatividade e podem ser prejudiciais para a eficiência da produção. Além disso, a espera pode levar ao aumento dos estoques, pois as máquinas e operadores precisam parar enquanto aguardam por matérias-primas ou componentes. Isso pode levar ao desperdício de espaço de armazenamento e ao aumento dos custos de manutenção dos estoques. É importante identificar e eliminar o desperdício de espera no processo de produção para maximizar a eficiência e minimizar os custos. Isso pode ser feito através da implementação de métodos de balanceamento de máquina, aumentando a flexibilidade da linha de produção e garantindo a disponibilidade de matérias-primas e componentes no momento em que são necessários. Ao identificar e eliminar o desperdício de espera, é possível melhorar significativamente a eficiência da produção e minimizar o excesso de estoque, resultando em economias de custo significativas para a empresa.

 

Depois de avaliar o balanceamento atual do processo em papel (que também foi evidente ao observar a linha em funcionamento), a equipe decidiu que seria melhor executar duas ou três linhas de operação separadas, ao invés de uma linha com oito operadores. O objetivo era estabelecer um melhor equilíbrio entre a redução de operadores em várias linhas. Ao fazer isso, sabíamos que poderíamos aumentar o nosso tempo takt (dobrando o nosso tempo disponível através da criação de uma segunda linha), reduzir o número total de operadores necessários e diminuir significativamente o desperdício de espera entre os operadores, através de um melhor balanceamento da linha.

Como exemplo, a equipe definiu que, após receber treinamento e realizar o processo de kaizen, foi possível diminuir o tempo de todo o processo. Pudemos executar duas linhas com um tempo takt de 10,5 minutos, em vez de uma linha com um tempo takt de 5,2 minutos. Em seguida, equilibramos o conteúdo total do trabalho entre esses três operadores para ficar dentro do aumento do tempo takt.

Como resultado, conseguimos aumentar a eficiência da produção, reduzir o número de operadores necessários e minimizar o desperdício de espera entre as operações, resultando em economias de custo significativas para a empresa. Além disso, ao dividir o processo em duas ou três linhas separadas, a equipe foi capaz de trabalhar de forma mais focada e eficiente, pois não precisava lidar com interrupções ou atrasos devido a problemas em outras áreas da linha.

No geral, a mudança para duas ou três linhas de operação separadas foi uma mudança bem-sucedida que trouxe muitos benefícios para a empresa. Além de aumentar a eficiência da produção e reduzir os custos, também permitiu que a equipe trabalhasse de forma mais focada e eficiente, resultando em um processo de produção mais suave e sem problemas.





Se você observar o segundo gráfico, verá que o tempo entre o operador com a maior carga de trabalho e o operador com a menor carga de trabalho agora é menor que um minuto. Além disso, aumentamos nossa taxa de balanceamento da linha de 64% para 93%. Na comparação entre o exemplo A e o exemplo B, a equipe conseguiu reduzir o tempo total de espera dos operadores de 16 minutos para menos de dois minutos, uma redução de 87%. Isso resultou em um aumento significativo de 38% na produção.

Além disso, ao dividir o processo em duas linhas mais equilibradas, fomos capazes de reduzir o nosso inventário WIP entre as operações de várias unidades para uma. A maioria das unidades de produtos acabados são feitas sob encomenda, então a redução do tempo de espera comparando o exemplo A ao exemplo B também nos permitiu reduzir o desperdício de inventário. Embora muitos especialistas concordem que o inventário é o pior dos oito desperdícios, eu acredito que o desperdício de espera é o pior de todos eles!

sábado, 17 de fevereiro de 2018

Processos de Gerenciamento de projetos

Como completar um FMEA

gerenciamento de riscos

  

Neste artigo, iremos discutir o FMEA ou Análise de Modos de Falha e Efeitos
Cada produto ou processo está sujeito a diferentes tipos ou modos de falha e as possíveis falhas todos têm consequências ou efeitos.
O FMEA é usado para: 
  • Identificar as potenciais falhas e os riscos relativos associados projetados em um produto ou processo.
  • Priorizar planos de ação para reduzir esses potenciais falhas com maior risco relativo.
  • Acompanhar e avaliar os resultados dos planos de ação.


Os passos para completar um FMEA: 
Comente e rotular as etapas do processo (usando o seu mapa de processo) e a função pretendida ou funções desses passos. 






2. Considere os possíveis modos de falha para cada componente e sua função correspondente. 
Um modo de falha potencial representa qualquer forma em que o passo componente ou processo poderia deixar de exercer a sua função ou funções pretendidas. 


3. Determinar os efeitos potenciais falhas associadas a cada modo de falha. O efeito está relacionado directamente com a capacidade de esse componente específico para realizar a sua função pretendida. 
O efeito deve ser expressa em termos significativos para o desempenho do produto ou sistema. 
Se os efeitos são definidas em termos gerais, será difícil identificar (e reduzir) os verdadeiros riscos potenciais. 

4. Para cada modo de falha, determinar todas as causas de raiz potencial. 
Use ferramentas classificadas como ferramenta Root Cause Analysis, bem como o melhor conhecimento e experiência da equipe. 


5. Para cada causa, identificar Controls processo atual. Estes são testes, procedimentos ou mecanismos que você tem agora no lugar para manter falhas de chegar ao cliente.


6. Atribuir uma gravidade de classificação para cada efeito que foi identificado. 
O Ranking Gravidade é uma estimativa de quão sério um efeito seria caso ocorra. 
Para determinar a gravidade, considere o impacto do efeito teria sobre o cliente, sobre as operações a jusante, ou sobre os funcionários que operam o processo. 
O Ranking Gravidade baseia-se numa escala relativa variando de 1 a 10. 
A “10” significa que o efeito tem uma gravidade perigosamente alto levando a um perigo sem aviso.

Amostra de uma escala de gravidade

7. Atribuir a Ocorrência Ranking 
O Ranking Ocorrência baseia-se na probabilidade, ou frequência, que a causa (ou mecanismo de falha) vai ocorrer. 
Uma vez que a causa é conhecida, capturar dados sobre a freqüência de causas. Fontes de dados pode ser sucata e retrabalho relatórios, reclamações de clientes e registros de manutenção de equipamentos. 



8. Atribuir o classificações Detecção 
Para atribuir a classificação de detecção, identificar o processo ou controlos relacionados com o produto no lugar para cada um dos modos de falha e depois atribuir uma classificação de detecção para cada controlo. rankings de detecção de avaliar os controles de processos actualmente em vigor. 
Um controlo pode relacionar-se a si mesmo de modo de falha, a causa (ou mecanismo) de falha, ou os efeitos de um modo de falha. 
Para tornar os controlos avaliaram ainda mais complexo, os controlos podem impedir um modo de falha ou causa a ocorrência ou detectar um modo de falha, causa da falha, ou efeito de falha após ter ocorrido. 




9. Calcular o Número de Prioridade de Risco (RPN) 
A RPN é o Número de Prioridade de Risco. A RPN nos dá uma classificação de risco relativo. Quanto maior o RPN, maior o risco potencial. 
A RPN é calculado multiplicando-se as três classificações juntos. Multiplique o ranking Times Gravidade da Ocorrência ranking do Times ranking de Detecção. 
Calcular a RPN para cada modo de falha e efeito. 

Priorizar os riscos, classificando o RPN de maior pontuação para baixo Score. Isto irá ajudar a equipe a determinar os inputs mais críticos e as causas de seu fracasso.


10. Desenvolver Plano de Acção: 
Tomando acção significa reduzir a RPN. A RPN pode ser reduzida baixando qualquer das três classificações (gravidade, ocorrência, ou detecção) individualmente ou em combinação um com o outro. 


11. Quem é responsável: 
Este é um passo muito importante na tomada de medidas! 
Certifique-se de incluir pessoa (s) responsável e do prazo 




12. agir: 
O plano descreve quais os passos necessários para implementar a solução, que vai fazê-las, e quando eles vão ser concluída. 
A maioria dos planos de acção identificados durante um PFMEA será do simples “quem, o quê, e quando” categoria. 
Responsabilidades e datas de conclusão alvo para ações específicas a serem tomadas são identificados. 

13. recalcular o RPN Resultante: 
Este passo de um PFMEA confirma o plano de acção teve os resultados desejados, calculando a RPN resultante. Para recalcular a RPN, reavaliar a gravidade, a ocorrência e rankings de detecção para os modos de falha após o plano de acção foi concluída.

sábado, 23 de setembro de 2017

5S - Uma forma simples de organização


Ferramenta simples e de fácil assimilação para aplicação em qualquer ambiente de trabalho, derivada da metodologia aplicada no STP(Sistema toyota de produção), essa técnica é a base para qualquer trabalho de melhoria, seja no ambiente administrativo, e principalmente no chão de fábrica.
Essa metodologia consiste em seguir os 5 passos que advém das iniciais das palavras japonesas que nomeiam cada etapa:

Seiri - Dito como senso de utilização, etapa na qual faz com que se classifique todas as coisas que estão no ambiente de trabalho, de modo a ser definido apenas entre úteis e não úteis, apesar de parecer óbvio, quando aplicamos verificamos que temos muitas coisas no ambiente de trabalho que não temos usos frequentes, por isso a necessidade de passarmos para essa etapa, coisas demais acaba atrapalhando no desempenho das tarefas, fazendo com que se perca tempo no meio de várias distrações.

Seiton - Dito como senso de organização, nessa etapa teremos que definir um local específico para todas as coisas que ficaram depois que fizemos a etapa Seiri, depois que tivermos a definição é necessário fazer a identificação do local para que tenhamos facilidade de qualquer pessoa que ocupar o posto conseguir saber onde encontrar e onde colocar os utensílios. Uma definição clássica para essa etapa é:"Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar".

Seisou - Dito como senso de limpeza, essa etapa foca em termos um ambiente ideal no tocante a SSMA, um ambiente limpo é primordial para melhor adequação da operação tornando mais produtiva e salubre, fazendo com que não haja distrações e perda de eficiência operacional.

Seiketsu - Dito como senso de saúde, a ideia agora é realizarmos uma avaliação na parte ergonômica do posto de trabalho, de modo a identificarmos e corrigirmos todas os pontos que possam prejudicar o usuário, dentre eles podemos destacar: Nível de ruídos, Qualidade do ar, distância de operação, postura entre outros.

Shitsuke - Apesar do posto do trabalho já está pronto, essa é a mais importante de todas as etapas, a "Disciplina", teremos que ter todas as pessoas envolvidas no processo com o foco em manter o processo, a verdadeira força dessa metodologia está em conseguir manter a atividade dentro do padrão, assim manteremos o ambiente organizado e pronto para atingirmos os indices de excelência produtiva.

Apesar da técnica ser simples, a aplicabilidade dela é muito vasta e os resultados são impressionantes. Além disso, ela é essencial para iniciarmos qualquer processo de melhoria, seja ele em qual ambiente for.

Até a próxima.